近日，由国家卫计委医政医管局、健康报社共同主办的“2013年度医院服务lsquo;改进服务推进人物rsquo;和lsquo;改革创新人物rsquo;评选活动中”，王国荣院长荣获“2013年度医院服务改革创新人物”。

他曾经说过，人活在世上短短几十年，每个人在人生舞台上表演的时间都是有限的，要好好珍惜，努力做好每一件事情。他就是莆田市第一医院院长——王国荣，一位睿智、沉稳、有魄力、有胆识的中年人，正是他带领莆田市第一医院这艘航船，在强手如林的医疗市场中，敢为人先，独辟新径，闯出一条独具特色的改革发展之路，在五年时间里，使医院旧貌换新颜，一跃成为莆田市屈指可数的排头兵。
2007年12月，时任涵江医院院长的王国荣调任莆田市第一医院院长。正值鼎盛之年的王国荣，着实被眼前的问题和困难困惑了一阵子。那时的莆田市第一医院由于种种原因正处于低谷，底子薄弱，业务收入水平不高，经济效益全年仅1.4亿元左右。干部职工缺乏工作积极性，甚至连三级乙等医院复评都未能通过。面对这样的局面，沉着稳重的王国荣并没有怨天尤人，临危受命的他，用睿智的头脑认真地分析原因，反复思考解决问题的办法。他认为，解决问题的关键在于管理的创新，在于闯出一条特色之路，在于把全院职工的心凝聚在一起。上任伊始，王国荣即提出“提高技术水平，改善服务态度，打造优秀团队”的理念。他利用一个多月的时间，进行深入调查研究，把医院的情况从里到外摸了个透，大到科室布局，小到卫生保洁情况，实地调查，取得第一手资料，发现整理存在的问题，研究解决方案。在了解医院基础情况后，他先从考勤入手，严肃医院工作纪律，改变了以往散漫的工作状态，职工精神面貌大大改观；其次狠抓医疗质量和医疗安全，规范管理，加大医疗质控的监督检查力度，全面提升了医院的医疗质量水平，经过整理整顿，医院工作大为改观，2008年顺利通过三级乙等医院复评和医院管理年评审，业务工作取得初步发展。五年来，正是在王国荣的带领下，莆田市第一医院一步步走出了困境，医院从三乙一跃成为三甲，经济效益从2007年的1.4亿元，逐年上升到的2012年的6亿元。树立和打造出了属于自己的品牌，开创了医院快速发展的崭新局面。
●科学管理 绩效考核成抓手
硬件和软件是医院赖以生存的两大利器。硬件是基础，软件是关键。硬件是先进的设备、优异的环境；软件是高超的医术、优质的服务、团结的人心，是医院的形象和品牌。没有这两项，医院发展无异于空中楼阁。王国荣自然是心知肚明，人才是医院发展的原动力，机制是发展的关键。为此他分“三步走”，以突破管理上的发展瓶颈。
第一步，调动广大职工的积极性。开展全面考核，实行二线准入，推行绩效分配，将竞争机制引入到医院内部各个环节，推动人事制度、分配制度的改革。在充分调研的基础上，连续进行了两轮的绩效改革，打破了传统的平均主义分配形式，使职工的收入与工作量、质量、安全与服务等具体内容挂钩，极大地调动了干部职工的工作积极性，提升了业务量，充分发挥了政策制定和绩效考核的导向作用。第二步，明确科室主任的责任和权利，打造优秀团队。尽管科主任是“领头羊”，仍不能让其成为科室的“唯一”，剔除从前的单打独干和技术上的“唯我独尊”，强化科室团队作用。为此，他力扫障碍，从管理入手，对科室实施绩效管理，将量化指标与整体状态相结合，努力把个性化与整体性指标对接，官方指标与医院管理指标相结合，注重考核的公平与效率相结合等。在充分综合各种因素的基础上，将质控指标、工作量、医疗安全、科研工作、教学工作、行风建设等基础考核和科室领导团队及人才梯队、科室整体发展及对医院贡献、核心竞争力及科际间合作等现场考核相结合，综合评分。在团队建设上坚持“没有完美的个人，只有完美的团队”这一理念。提倡用团队力量带动科室的整体进步和发展，以团队力量鼓励技术创新和项目的开展，大力支持和培养下级医师，给他们充分锻炼和学习的机会。同时，加大表彰力度，使医务人员参与科室管理的积极性大涨，带动了科室整体管理水平。第三步，将病人对医护人员的满意度纳入到医院对医护人员的综合考核之中，把考核作为医护人员聘升、岗位竞争和分配的重要依据，真正体现了多劳多得、优劳优酬、绩效优先、公正公平的原则。由于措施得力，操作性强，在全院掀起了优胜劣汰，兴起了岗位练兵、提升技术实力的高潮，收到了显著的效果。而在他思路指引下的以消化内镜科为试点的“消化内镜模式”已经成为医院独具特色的管理模式，带动医院各科室突飞猛进的发展。职工收入也逐年提高，2012年职工人数1725人，每人员支出8.71万元，较2007年职工人数1176人，每人员支出3.27万元，同比增长166%。
●求贤若渴 栽下梧桐引凤来
王国荣的求贤若渴是出了名的，只要有真才实学，他就大力扶持，放手给他们创造条件，他坚持用环境造人、用感情留人、用事业养人。在人才上积极规划学科发展计划，做到有步骤、有目的地招贤纳士，引进学科带头人、紧缺专业人才和优秀毕业生。一是制定人才引进的标准和优惠政策，在住房、子女入学和家属就业、薪酬、户籍迁移等方面做到限制最少、政策最优，形成有利于人才聚集的环境；二是拓宽人才引进渠道，采取全国招聘、参加知名院校招聘会等引进所需人才；三是采取“走出去和引进来”等方式做好人才培养工作，制定人才培养计划，时常选送优秀人才到国内顶级医院进修学习，同时搞好各类人才的在职培训，鼓励技术人才开展学术科研；四是合理安置，注重人才梯队建设，让优秀人才挑重担、顶大梁，最大限度地发挥人才作用，保证各类人才有用武之地。
王国荣院长求贤若渴的真诚，还表现在他的爱才惜才。对著名的、有丰富临床经验的专家、学科带头人，他总是愿为人才“三顾茅庐”，绝不放弃。在他的人格魅力影响下，多名省外拔尖人才纷纷而来。如曾师从我国放疗界泰斗——中国工程院于金明院士的吕文天博士后，海外归国心胸外科博士后——袁师敏、“游离皮瓣”烧伤整形专家廖立新博士和超声专业里的女强人严松莉等。2007年全院研究生仅28名，博士人数为零，2013全院研究生176名（含博士及博士后6名）， 2名省级学科带头人。人事制度的改革，人才引进的力度可谓是前所未有，难怪大家说王院长是栽下了梧桐树，才引得凤凰来。而他除了在工作上给予这些人才优厚条件外，还在生活、学习、科研等各方面给予他们最大的支持和关怀，让他们无后顾之忧。
作为医院外科学科带头人，他长期奋战在医疗卫生领域的第一线。多次抢救处理急、重、疑、难病例，成功开展各种高难手术，积极引进并推广新技术、新项目。不但如此，王国荣还十分注重对外的学术交流与合作，亲自带队赴国内著名医院考察学习，建立合作关系，神经外科院士工作站也在如火如荼的筹建当中。他还积极捕捉外科医学研究前沿，尤其是近几年来，他在研究骨密度和骨质疏松方面作了大量前瞻性工作，深入宁德、莆田、福安等地区10多个区县乡镇进行骨密度流行病调查研究，获取第一手资料，撰写学术论文。2011年12月获得中国老年学学会课题研究创新奖，2012年4月荣获中国老年学学会骨质疏松委员会杰出贡献奖，2013年4月荣获中国老年学学会骨质疏松委员会科学技术成果创新奖，为推动我省老年学骨质疏松事业的发展作出了突出贡献。
有了人才，有了技术，就必须配置先进的设备。王国荣从医院实际出发，本着少花钱多办事的原则，带头跑资金、跑项目，积极申购、引进国内外先进设备，为科室发展打下坚实的基础。从2007年至2012年，设备总资产达3亿多元。完成了科学诊断和治疗的设备武装。
一系列的发展，让群众看到了希望，一时间病人云集，2012年累计门诊人数77万多人次，为2007年的1.8倍；收治入院病人数5.6万多人次，为2007年的3倍；门诊人次数及住院病人数屡创新高。2012年医院业务总收入6亿多元，为2007年的4.2倍；成功实现了历史性飞跃，打造了自己的过硬品牌，树立了自己的发展特色。
●优质服务 营造浓郁人文关怀
王国荣一直提倡在改革中求发展，在发展中超越。虽然医院逐渐步入了快速发展的轨道，但面对日益激烈的竞争，他并没有满足现状，也不敢有丝毫松懈，他清醒地意识到，在机遇和挑战面前，仅有硬品牌是远远不够的，必须刚柔并济、软硬兼施才能无坚不摧。因此，他把强化服务意识，营造一个充满人文关怀、和谐健康的医院环境，作为医院工作的重点来抓。他以“三好一满意”为契机，以三甲复评为推手，带领全院职工从提高服务质量，提升患者满意度；提高整体水平，提升职工满意度；整顿医德医风，提高医疗满意度入手，重点解决群众看病难，看病贵等问题。加强行业作风建设，积极改善医院各项服务水平，强化服务意识，全力提升患者就医满意度。通过优化门急诊流程，推行社保卡就诊“一卡通”一站式服务；在实行无假日门诊基础上，推行午间门诊不休，方便异地就诊患者；积极推进优质护理示范病区活动，强化医患沟通，化解矛